（上接一版）该分公司结合重点工作任务，建立管理干部“领航”重点工作任务清单，要求干部定期到生产一线、工程建设现场进行蹲点，直接接触实际工作，了解真实情况、掌握一手资料，与基层职工共同探讨解决生产实际问题的方法和举措，为决策提供科学依据。

2024年，该分公司各层级干部积极参与，相继完成了东北帮扩帮工程、岩破三站工程达产达效、朱兰采场开拓运输系统改造工程安全设施重大变更并实现验收等重点工作任务13项。

“一改”催生企业创造力

“满足企业发展的制度可以把工作流程明确化，使得工作更有条理、更有效地进行，从而提高工作效率。”该分公司综合管理室综合业务经理蒋明飞说。科学合理的制度是企业长久发展的可靠保障，而“鞍钢宪法”新内涵里的“一改”（改革与建设世界一流企业不相适应的规章制度）在该分公司也得到了生动体现。

该分公司实施业务管理制度改革，将相同相近业务、紧密关联管理职能进行整合，实现系统化、专业化、集约化管理，将矿破系统、岩破系统、采抛产线、土抛产线集控室以及各作业区调度室整合至集控指挥中心，实现全域全流程集中操控，减少了管理层次。同时，将排土场生产计划管理、计量管理、资源管理等划分到采运作业区，提高了生产组织管理能力和工序运行效率。2024年，该分公司劳动生产率较上年提升11.05%。

改革作业制度提升劳动生产率。针对矿山职工特殊的作业环境，该分公司先后对标学习鞍钢矿业、首钢矿业等智能矿山建设，邀请专家举办数字化转型知识讲座，进行智能矿山建设学术交流，明确智能矿山建设基本思路。加强与移动、华为、星云智联等单位合作，通过实施5G全连接智能采矿项目+数字化产线建设项目，推进数字矿山建设，实现了钻机远程自动钻孔、电铲远程控制、矿用汽车自动驾驶等技术突破，采矿装备由单体作业向全流程远程协同作业转变。

生产过程实现可视化、数据化、透明化，从本质上改善了矿山安全生产作业条件，大幅降低职工的劳动强度。“以前我们都是在露天采场上作业，冬有严寒夏有酷暑，现在在中控室里就能操作智能化设备进行矿石采运作业，作业方式确实是发生了翻天覆地的变化。”该分公司采运作业区职工钟恒说。

改革绩效管理制度。该分公司在3个作业区推行岗薪制，加强全员岗位绩效管理，落实浮动工资差异系数，合理拉开收入差距。比如，胶运作业区针对各条产线产量完成的难度以及各个岗位的工作任务量，实现与作业区全年契约化指标套挂，制定了“工资基数×岗薪系数×作业区契约化指标完成百分比”的岗薪制度。

通过初次分配、再分配、第三次分配协调配套机制，形成有效的分配激励与约束制度，实现工资能增能减，“多劳多得、按劳分酬”的绩效管理分配模式趋于完善，充分调动了职工工作积极性。

“三结合”凝聚企业向心力

管理人员、生产人员与技术人员三结合，形成优势互补，共同解决企业生产经营中的各种问题，推动企业发展。这就是“鞍钢宪法”新内涵里的“三结合”，延续传统但更强调协同创新。

针对资源量不足、资源保障难度大的问题，朱兰铁矿分公司成立资源保障协作区，通过资源互用、工序互联、信息工作互促、问题共解、优势互补等原则构建资源高效协同机制，充分发挥干部、技术人员和工人各自的优势，促进不同群体之间的沟通与协作，形成强大的工作合力。

在该分公司露天采场，经过改进的矿用卡车在穿梭来往运输矿石。而技术改进工作的顺利完成，离不开团队的付出。为解决5G矿卡改造过程中动机转速怠速不稳的问题，该分公司指定维检作业区矿用汽车维修工蒋家国组建攻关团队，团队成员包括作业区负责人、技术人员和专业岗位职工。蒋家国带领团队成员，制订了满足设备要求的改进方案，经过一个多月、30余次的测试和改装，彻底解决发动机怠速不稳和动力下降的问题，节约成本约200万元。该团队还先后攻克了钻机自动接卸杆、电铲人工卷缆替代、矿用车转向偏移等370多项技术难题，为企业发展贡献了智慧和力量。

这只是该分公司践行“三结合”的一个典型事例。为持续开展联合攻关，解决现场技术难题，该分公司运用项目化管理手段，实施项目分级管控，通过管理人员、技术人员和生产人员组成联合攻关团队。管理人员负责协调资源、提供政策支持，技术人员进行理论分析、设计解决方案，生产人员则根据实际操作经验对方案进行可行性评估和现场实施。三者的紧密配合，迸发出了无穷的力量，成为推动企业高质量发展的动力源之一。